Entretien d’Anne Mazoyer avec Gérard-Dominique Carton

Votre récente interview sur l’état de la France, de l’Europe et du monde se terminait sur « La situation est critique, mais nous avons de très belles entreprises, des projets porteurs, beaucoup d’intelligence : il faudrait juste parvenir à booster le moral… J’ai quelques idées sur ce sujet, et nous pourrons en parler lors d’une prochaine rencontre ».

Nous avons donc échangé sur ce sujet essentiel : le moral et les stratégies gagnantes dans le monde des Entreprises et plus largement des organisations productives.

Tout d’abord, un état des lieux … Sur quelle trajectoire sommes-nous?

L’inquiétude sous-jacente d’il y a quelques mois a grandi, du fait de l’accumulation des chocs, économiques, militaires, sociaux, politiques … Les grands médias alimentent en permanence un état d’esprit anxiogène, prônent la prudence et parlent d’un besoin de retour stratégique, mais ce sont des mots … de grandes personnalités à la tête d’institutions, comme Madame Lagarde, déclarait la semaine passée, « nous ne traverserons pas cette crise sans douleur » effectivement cela ne parait pas de nature à redonner le moral , mais c’est lucide. Face à cela, deux attitudes sont possibles : le repli prudent (attendre que cela aille mieux), ou, la mobilisation pour en sortir, agir pour en sortir.

Notre état d’esprit conduit les résultats que l’on obtient parce qu’il conditionne les stratégies et la volonté de survivabilité. Je pense que la première des leçons à en tirer est que ne survivent que celles et ceux déterminés à survivre. La détermination est essentielle ; elle peut ne pas suffire, mais sans elle, on ne survit pas.

Les grandes ruptures génèrent non pas seulement des transformations, mais des mutations profondes, et plus qu’une volonté d’adaptation, elles doivent conduire à une révision complète des stratégies, et de la vision que les dirigeants ont de leur avenir et de celui de leurs entreprises que seule une détermination sans faille peut conduire ; je crois ainsi que nous sommes en train d’en vivre une de plus : Il y aura un avant et un après 2026 comme il y a eu un avant et un après 2020, et l’on pourrait ainsi citer de nombreuses dates symboles d’une rupture profonde et irréversible…

Avez-vous un exemple ?

Permettez-moi une anecdote personnelle : lorsque le Covid a mis une grande partie du monde à l’arrêt, j’ai été convaincue dès le début de cette crise majeure et inédite de l’ampleur et de la durabilité de la situation. Mon cabinet a connu comme un très grand nombre d’entreprises, une alarmante chute de chiffre d’affaires qu’un PGE ou tout autre fond ne pourrait pas compenser sur la durée du phénomène que j’estimais entre un an et 18 mois, ce qui est très long pour une trésorerie d’entreprise.

Le moral de mes collaborateurs était au plus bas, surtout les plus juniors. Avec l’angoisse de lendemains qui déchantaient quasiment de semaine en semaine sans perspective d’avenir clair. Attendre un retour à meilleure fortune ne me paraissait pas la bonne stratégie. Il fallait donc agir et vite.

Faire des économies et recapitaliser représentait un pan de cette stratégie de survie, mais, afin qu’elle puisse être pérennisée, j’ai décidé contre toute attente de choisir ce moment pour ouvrir deux bureaux supplémentaires en Europe : à Londres et à Varsovie, et d’ajouter une nouvelle pratique à notre offre.

En quelques mois nous avons commencé à retrouver une partie du chiffre d’affaires qui s’était évaporée en France. L’offre nouvelle était simple : grâce à notre réseau, définir et accompagner le développement de nos clients français et étrangers vers de nouveaux marchés … Il fallait y penser … Nous l’avons fait. Nous n’avons à aucun moment envisagé de juste « subir » la crise, et attendre. Nous sommes partis en conquête. La fatalité ne se résume pas à des problèmes insurmontables, elle porte très souvent le déguisement de solutions innovantes.

Alors, que conseillez-vous?…

Aujourd’hui, un choix s’impose pour les dirigeants, les managers : se conduire en Chefs de guerre ou en victimes. Décider le survivalisme ou accepter la défaite.

Comme beaucoup, j’ai lu Sun Tzu, Clausewitz et vos écrits sur la voie du samouraï … il en ressort des visions stratégiques convergentes et particulièrement utiles dans les situations de rupture.

Le moral d’acier et la force d’âme indestructible du survivalisme. La sagesse stratégique. L’action, la fulgurance en situation, et une détermination totale. La ruse face à l’ennemi, car il faut être rusé pour survivre dans les situations de guerre et gagner les batailles. Prôner l’évitement contre l’affrontement.

Quelles batailles doivent être menées?

La première bataille est celle de la construction et de l’entretien d’un moral d’acier. Cette bataille est quotidienne. Elle est un devoir pour les dirigeants et les managers, car s’ils se montrent « pessimistes », « abattus », « en perte de moral », leurs troupes seront tout autant démoralisées, et en perte de combativité et de mobilisation. Dans ce cas, le dénouement est souvent tragique.

La seconde est de booster le moral des acteurs de leur Entreprise. Le moral d’acier des dirigeants et managers ne suffit pas. Il faut que toutes les équipes se mobilisent. C’est une dimension essentielle du leadership que de partager un moral d’acier avec les équipes et de l’entretenir par exemplarité constante, encourageante.

Comment y parvenir?

Plusieurs pistes. Faire émerger le chef de guerre qui est en soi, dirigeant ou manager. Suivre avec constance les principes des chefs de guerre :

Règle numéro 1 : un dirigeant n’a pas d’états d’âme, non pas par manque de sensibilité, mais parce qu’il n’en a pas les moyens, lorsqu’il doit entrainer et vaincre.

Ne jamais laisser apparaître le moindre doute, la moindre faiblesse, la fatigue …

Rencontrer très souvent les « soldats », parler avec eux, les écouter, les entendre, les remercier, les « galvaniser » non pas avec de beaux discours, mais avec une présence sincère et forte et en partageant le but ultime, la route à conquérir … Lors d’un moment difficile, l’avenir pouvait paraitre sombre, un de mes collaborateurs m’a posé la question « Va-t-on s’en sortir ? » J’ai répondu « oui, sans aucun doute » pourquoi ? » Parce que je l’ai décidé et que vos collègues et vous allez m’aider et vous mobiliser » …

Capitaliser sur leurs idées, leur donner des ailes, les faire vivre et être déterminés à être en mode « survivalisme » total. Cela demande des efforts, quelques sacrifices parfois, mais on le fait parce que l’on y croit et que cela en vaut la peine.

Célébrer chaque victoire, même la plus petite, cela renforce l’adhésion aux objectifs, la fierté, l’alignement et la cohésion.

Toujours tout recentrer sur le but ultime, « survivabilité » en plaçant au cœur des stratégies et de l’opérationnalité, les clients et consommateurs et ce que nos produits ou services font pour eux, leur font gagner, l’indécision, l’extrême prudence, et les conflits larvés.

Concentrer les ressources et moyens sur des objectifs clairs et le but ultime, ne pas se disperser vers ce qui n’est que secondaire. Établir de nouvelles normes, et incarner ces normes.

Influencer les politiques publiques dans toute la mesure du possible pour limiter ou adoucir les effets négatifs de la situation, et les faire sortir de l’immobilisme né de la léthargie qu’instillent le doute, la peur …

Sortir de la logique des « compromis ». Ménager la chèvre et le chou est devenu une infiltration néfaste dans les raisonnements stratégiques et opérationnels. Les compromis permettent d’éviter des décisions difficiles, et, dans les situations critiques, les décisions difficiles sont la seule route vers les solutions durables. On le sait depuis longtemps, les stratégies d’évitement ne font que retarder et souvent aggraver les difficultés …

Instaurer des moments de débat au sein de l’entité pour pouvoir faire en sorte qu’il y ait une créativité qui se dégage.

Concilier créativité et savoir-faire, talents, centrer les compétences autour de ce qui fait votre force.

Sortir d’une mentalité « défensive » pour entrer dans une mentalité conquérante.


Comment « plus » partager cette approche?

J’envisage de proposer quelques conférences-débats sur ce qui précède et bien sûr, d’accompagner les dirigeants et managers décidés à entrer en guerre contre la dégénérescence entrepreneuriale, qui menace du fait de situations anxiogènes à répétition depuis plusieurs années.

Objectivement, prendre le leadership dans les situations critiques, réveiller les tempéraments combattants, renforcer la cohésion des équipes en identifiant les stratégies gagnantes pour agir sur le cœur de métier et progresser chaque jour.

À l’heure où l’IA permet de gagner du temps, utiliser le temps gagné pour redresser le moral en libérant la créativité, de besoin d’être utile et performant de la vaste majorité des collaborateurs.

En période de ruptures, l’histoire distingue celles et ceux qui ont choisi d’agir, de décider et d’entrainer. Aujourd’hui plus que jamais, la clé n’est ni dans l’anticipation parfaite ni dans la certitude absolue, mais dans la volonté farouche de rester debout, d’avancer et de construire.

Le moral n’est pas une variable annexe : il est un levier stratégique majeur. Cultiver cette force intérieure, la partager avec les équipes, l’ancrer dans l’action quotidienne, c’est déjà gagner la première des batailles. Les crises passent, les transformations demeurent, et seules les organisations qui auront osé la mobilisation, la créativité et la conquête écriront l’après. L’heure n’est donc pas au repli, mais au leadership assumé, lucide et combatif, au service de la survivabilité et du progrès collectif.

Retrouver la publication sur le compte LinkedIn de Manager avec Talents:

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